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【昊昊下午茶】魏建軍的“正面剛” | 汽車產經

所謂低谷,對魏建軍和長城汽車來說,是有挑戰的、刺激的,而不是被動的、難受的。

長城汽車董事長 魏建軍
所謂低谷,對魏建軍和長城汽車來說,是有挑戰的、刺激的,而不是被動的、難受的。

文 | 陳昊

6月9日清晨的首都機場,從莫斯科返京的人流中,我又見到了魏建軍。一身牛仔裝,獨自大步流星。

熟悉他的人都知道,他走路快,沒有秘書,不喜歡前呼后擁,習慣一個人。

而且,從前的魏建軍,甚至是有些抗拒媒體的。而如今風頭無兩的長城汽車,促使他越來越頻繁地出現在公共場合,外界才得以觀察到一個更完整的,和一個更真實的民企掌門人。

圖拉工廠項目簽約儀式后,我也得到了這樣一個近距離觀察的機會。

6月7日,我和的“昊昊下午茶”設在了異國他鄉的莫斯科。我試圖在產品策略、機制調整等等信息之外,求解成為幾乎唯一逆勢增長的自主品牌的答案。

一個小時的對話中,我們發現幾乎不講“迂回策略”,他所有的邏輯都是直接面對市場,甚至是直面“生死”的。用時下流行的一個詞,就是“正面剛”。

就像他的講話邏輯一樣,長城汽車面對市場的方式也是直接的、實際的,絕不走捷徑的。

長城汽車沒有迂回策略。對這個畫餅玩套路、花拳繡腿大談生態的時代,沒有興趣參與其中——

相比合資換技術,更愿意自己研發發動機;相比“借船出海”,更愿意成為第一個在海外建立具備四大生產工藝整車制造廠的中國品牌;相比推崇國際化的管理方式,更相信,“高考式”的狼性精神才是中國汽車行業最現實的出路。

“你知道衡水中學嗎?

 
“前天外交部禮賓司一個小姑娘給我們辦手續,一說,她說我是保定青陽人。我說我也是青陽的。青陽是一個縣,她要是不考上學,她怎么改變人生?為什么衡水中學教育壓力那么大,還有這么多家長把孩子送進去。因為上大學改變人生,要不然你怎么改變人生?”

 

高考熱還沒過,采訪當中,談到中國制造、談到華為,魏建軍順勢用“高考”打了個比方。而且和任正非一樣,魏建軍也推崇“衡水中學模式”。 

河北的衡水中學以“狼性教育”著稱,通過各種方法和手段激勵學生爭分奪秒,每年都有許多學生考上北大、清華。 

“比如一個10天的長假,讓你休息三四天,三年中學等于上了四年。我們很多去那兒上學的孩子們,他們的家長是很矛盾的,孩子很苦,可是不苦考不上。” 

說,華為最令人敬佩的,是能夠有效激勵起員工的狼性。

“(華為)除了在研發投入上確實是不遺余力地再投入,關鍵就是調動人性,華為的狼性精神,激勵機制做得很好,太實際了,非常實際。而且它不會受到外界環境的左右。”

回到汽車行業,魏建軍說,“汽車這個產業沒有狼性沒有這種殘酷性根本練不出來隊伍。給我們的時間就這么多,你要上不去就別人上去,要不然就是被外資打垮,就是這樣。

“以前(國內行業)太舒服了,而且人家大部分都舒服,有外資的舒服,像我們這個自主做得好一點的也能掙到錢,不算太難受。現在都難受了,輿論上也給很多譴責,都有壓力了。”

除了狼性,魏建軍還提到了激勵機制。這也是一年多來長城汽車改革進程中的重要一步。

“華為沒有狠勁干不成,但是你得有報酬,讓個人產生價值,不管是物質價值還是職業生涯的價值還是精神方面的價值,讓人家產生價值,但是工作壓力一定大。”

對于內部的機制改革,表示,希望以更人性化的激勵機制,調動員工積極性,另外,也包括讓合作伙伴轉變成“合伙人”,通過更市場化的改革“讓他們干自己的事兒”。

例如,去年將零部件業務獨立,引入競爭。

“以前都是業務管理的,現在都把它們變成公司,然后都對外,這樣的話就變成了一個第三方。我們現在已經引入了很多的競爭,我們自己的零部件通過這一年的運作,他們的市場意識,與顧客打交道的理念都在變。”

再比如,“我們動力電池這部分會拿出10%來激勵,業務管控變成投資管控。”

從幾年前頗具爭議的“半軍事化管理”,到如今采用激勵機制的方式調動員工和合作者的積極性,魏建軍依然堅持直接、實際的“狼性”管理內核,只是外在的管理方式在轉變。

視頻正在加載中...

 魏建軍談華為和衡水中學


“等我們都捉襟見肘,中國汽車產業當‘孫子’的時候,就晚了”

 

走出去,長城汽車至少做了兩件別人不愿意做的事。

6月5日,在莫斯科克里姆林宮,中俄兩國元首見證了圖拉工廠的建成投產,并在哈弗F7的引擎蓋上簽下名字,與此同時,與俄羅斯圖拉州州長簽署了繼續在圖拉州進行投資的框架性協議,這被眾媒體稱為的“高光時刻”。

長城汽車與圖拉州簽署工廠第二階段投資意向協議

專訪中,魏建軍說,這個項目已經計劃了5、6年,如今在這么高級別的見證下完成,有“運氣”的成分。

但在產經網看來,所謂高光時刻、輸出價值觀等等,對于可能都是錦上添花的裝飾。更為重要的是,這一步對于本身的意義。或者說,如果這條路走通了,對于中國企業的意義。 

近兩年,國內市場下行,走出去成為中國車企的共識。但到目前為止,可能只有長城汽車愿意直面國際化最真實的市場邏輯,同時也做出了投入最多、也是最大程度的嘗試。 

“實事求是的講,改革開放給中國的經濟發展,給中國的產業帶來了巨大的紅利,也讓我們產生懈怠,沒有挑戰精神,特別依賴國內市場。我覺得要是自主品牌不走出去,在國際上沒有影響力,這20多年的紅利就浪費了。”

關于走出去,魏建軍說了兩點理由:一是加持品牌,二是提高單品利用效率。

這兩點相互推助,構成一個汽車品牌發展變強的關鍵,而不是簡單的對國內市場的補充。這和李書福要做全球前十的思維是一樣的。 

但與吉利以及其它車企不一樣的是,圖拉工廠項目不僅是迄今為止中國裝備制造業在俄羅斯最大的投資項目,而且也是目前中國在海外投建的首個具備四大生產工藝的整車制造廠。 

“我們以前就是以貿易形式或CKD形式的模式來進入俄羅斯市場,后來經過研究,沒有自己的工廠并不穩定。俄羅斯的產業政策對本地化程度有要求,而且沒有本地化,很難做到權衡成本。目前圖拉工廠的建設是以整車和CKD結合的模式。” 

海外建整車廠在滿足本土化需要的同時,長城還將實現另一個突破,那就是加強中國車企之間的合作。這被稱為“新路徑”。 

“像互相代工,互相用工廠,平臺共享、技術共享、供應鏈共享、物流共享,甚至渠道共享,海外大車企之間都在展開。可是在中國促成這樣的一個模式非常難。大家都有自己的技術路線、自己的想法,因為制度不一樣、經濟主體不一樣。” 

認為,形勢好的時候,大家不會想要合作。現在是很好的時機,但是如果再等到走出去都沒有機會的時候,會永遠失去機會。 

“我去年走了很多家,大家互相共享零部件,互相共享資源,但是大的動作還沒有,我覺得沒有的最主要原因還是形勢太好。等我們都捉襟見肘的時候,中國產業當‘孫子’的時候,就晚了。” 

這是圖拉工廠投產的另一個原因。

“我們那么個小地方,有溫州商戶,人為什么能做那么厲害,是因為以前太窮了,所以說都出來了,出來之后大家必須綁一塊干,單打獨斗肯定走不出去。”

高光時刻背后,是長城汽車已經以及即將承受的壓力和付出的努力。而這也是其它車企遲遲不愿走出這一步的原因。比如廣汽進軍美國市場只是先布局研發,吉利則選擇收購寶騰作為走出去的迂回戰略,而長城選擇了“正面剛”。 

畢竟,30億人民幣的投入之后,還有技術、網絡、市場政策等種種問題。

魏建軍舉例,只是右舵市場就又有很多不同,比如印度市場的車超過四米消費稅變得極其之高,所以印度人把車的尺寸控制在四米以下;東南亞就沒這個要求,東南亞有很多地方要求你按照二氧化碳排放的克數來算消費稅;泰國還要弄生物燃料,就是往汽油里加更多的酒精……

“走出去很復雜,要研究它可能會兼顧很多東西。做全球化對于每個企業來講,要是沒有很好的策劃或者很系統的布局,確實會產生極大的損失。” 

另外,如何用當地人才去主導當地市場,包括品牌市場、對消費者的理解、法規、競品的研究,這對包括在內的中國企業都是全新課題。 

透露,兩個月之內還會發布一個全球戰略,屆時會公布從技術到網絡的海外戰略布局。 


“有很多市場已經被做爛了,

我敢說我們在海外給中國品牌加分”

 
魏建軍直言對做品牌不在行。但在國內市場下行,有機會出海的形勢下,一定要跨越品牌這道坎。

這可能是中國車企最后的機會。

還有一點值得注意的是,這一次,魏建軍把國際化品牌的打造和國內品牌向上放在了同一個高度上來思考、對比和嘗試。 

“中國有很多產品是賣性價比的,最終的結果是把別人逼死,也把你累死,幾乎逃脫不了死這個字。你把別人逼死了,你也活得很不好,想要再將這個品牌沖回有價值的品牌,幾乎是不可能的。”

認為,現在中國品牌在國內打性價比的現狀讓品牌向上變得很艱難,因此,走出去一定要摒棄只打性價比的思路。 

路虎是一個什么品牌?”舉例。“在英國還可以,它在歐洲不太強,但是在中國一度做得很好。”

魏建軍認為,在海外做品牌,是中國品牌的一條出路。但目前,中國車企在海外的現狀依然是性價比思路,品牌怎么樹立沒有被真正踐行。魏建軍決定試一試。 

要改變中國汽車品牌在俄羅斯市場的定位,我們產品價格確實比國內定的要高。我們不想回到打性價比的時候,我們要把空間留出來,做更多的品牌方面的培育,品牌精神方面的傳播,品牌價值觀方面的傳播,包括銷售和售后服務的體驗,我們都需要去改變以往在國內市場的境況,堅持以品牌為導向。”  

魏建軍說,海關數據可以查到,出口到俄羅斯的哈弗在同級別車型中是比較貴的。 

但是,除了本土化的投入、產品“不掉價”,魏建軍也坦陳,在如何經營品牌上,中國車企還沒有太多的經驗,包括長城汽車。

“做品牌是需要時間的,但實事求是的講,大部分國內企業包括我,會做品牌的不是太多,一說就是性價比,沒什么價值觀,缺乏文化、生活場景和品牌內涵。” 

說,做品牌應該是一幫社會學家、消費心理學、心理學、行為學,研究人如何對這個品牌的認知,也有做得好的案例,但是不多。所以現在走向海外,戰略排第一位的就應該是品牌,然后才是市場、商品等。 

“我們今后要補上(品牌)這一課。而且,一定要耐住性子,沒有兩年做一個品牌的事,品牌沒有十年八年的時間做不成,我們也為下一代做了很多準備。”

和豐田比還差在哪?

 

比起談大眾通用、奔馳寶馬,魏建軍還是更樂于聊豐田。

很多年前,有人說長城汽車在模仿豐田。這一點,可能魏建軍自己也不否認。像欽佩華為一樣,他推崇豐田的精益管理方式,和嚴謹低調不被外界干擾的工業態度。 

當我們問到,豐田還有哪些差距? 

沒有把這個問題當做挑釁,也沒有大談自主品牌超越論,卻給了一個很“工科式”的回答。 

“技術方面沒有多大差距,一定要把技術和產品分開。日本的技術你說它多先進,你能體會得到嗎?絕對在里面找不到特別先進的東西,他們就是把老技術用到極致,老技術可靠性強。歐洲老是創新,毛病多,但是它用這個技術也提升了品牌。”

魏建軍說,技術方面中國品牌已經沒有問題了,但日本汽車品牌最大的優勢在于可靠性,這涉及的是質量管理層面的問題。 

“比方我們現在有八千個用例,就是八千項測試讓它壞掉,電器的、底盤的、、燈具的、車門的……但可能的用例比我們高一倍,我們八千個,人家一萬六千個。就是單項技術方面我們都不差,組合起來我們確實有差距。

意識到了差距,才能縮小差距,進而超越。說,“我們也在進步,現在我們用人工智能的辦法來管理質量。”

視頻正在加載中...

 魏建軍談豐田

后  記

過去幾年總有媒體評價保守(包括我們),近一年多,大家又開始說越來越開放了。

說,“你們就看到我用了幾個職業經理人就是開放了?我們一直很開放。”

采訪了接觸了幾次后,我們的感覺是,“此開放”非“彼開放”。

如果說別人理解的開放是合作融合、技術共享、大生態布局等等,那么對魏建軍來說,開放,其實是對市場環境變化的敏銳捕捉和適應。

比如有人問他為什么這兩年的目標變了,他說,“時代不一樣了,當然得變化。現在中國的自主品牌能平穩走出低谷是最重要的。所以利潤是保證未來發展的需要。”因此,2017年到2018年開啟了自我變革,包括組織調整、四個零部件公司的獨立,機制的完善。

說,“在低谷的時候更能看清企業的不足,這種不足能讓我們重新認識自己,比掙錢還重要。”

這種開放,更在于一種心態。它是時刻保持對市場的清醒洞察,并且快速調整應對,而不被外界潮流所左右。 

所以,所謂低谷,對魏建軍和長城汽車來說,是有挑戰的、刺激的,而不是被動的、難受的。

左:長城汽車董事長 魏建軍;右:易車網副總編輯、汽車產經網主編 陳昊

(報道團隊:陳昊、于杰、吳靜、張斌)

 

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