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【昊昊下午茶】對話安聰慧:你們看到的很多都是表象|汽車產經

今天的吉利,大廈初成,欲青云直上。即使一路見證中國汽車行業的變遷,吉利今天的版圖,仍讓媒體覺得恍如隔夢……

左:吉利控股集團總裁、吉利汽車集團總裁、
CEO 安聰慧;
右:易車網副總編輯、汽車產經網主編 陳昊

采訪 | 陳昊、魏微

文    | 陳昊、于杰

媒體眼中,安聰慧可能是一個不大會說“場面話”的總裁

他不說大話,看不懂媒體拋出問題的套路。產品、戰略、規劃、目標,構成了反復表達的全部內容。

但這位不擅長場面話的,還是陪我們喝了兩個多小時的茶。

4月12日,新加坡,和吉利控股集團吉利汽車集團、CEO的“昊昊下午茶”安排在了幾何A上市發布會后一天。

因為正值新車上市,那幾日媒體眾多,可能在不同場合重復了許多相同的話。但是還好,單獨采訪讓我們有機會,重新理解

今天的,手握6個品牌,大廈初成,欲青云直上。即使一路見證中國汽車行業的變遷,今天的版圖,仍讓媒體覺得恍如隔夢——

質變是因為收購了沃爾沃?買買買,花那么多代價就為了給品牌背書,值得?全球前十,是不是野心太大?

說,經常有人用這些問題“挑戰”他。而他也希望通過更多的細節、用更實在的理由給出答案。

“你們看到的很多都是表象,我給你講講背后的事。”說。

不是突變,而是“20年,一個目標”

被外界感知到快速上升的階段,是在2015年之后。有人解讀,是與的合作讓產生了質變。但說,“是前面20多年的發展為的今天奠定了很好的基礎。”

發展的20多年,也是完全親歷的20多年,其中許多不足為外人道的困難,可能沒有幾個人能像他一樣了解。所以,說“突變”,不同意。

看來,在發展的二十幾年中,困難波折歷歷在目,但目標一直是明確、清晰的。

“這個行業自身的屬性就決定了你必須要成為一個全球化的企業,必須要在全球各細分市場都有很強的競爭力,必須要起碼做到世界前十。從造開始,在進入到這個行業的時候,我們董事長就有了這個很清晰、明確的規劃。”

也就是說,早年就種下了這個野心。隨后的20年,都圍繞著這個目標在推進。

說:“跟董事長一起工作是一件幸福的事。從一千人的小廠,到如今全球7萬人的規模,在工作的人,都有一種感覺,可能工作中會遇到很多困難,但是從來不會迷茫。因為即便在2014年最困難的時候,我們也很清楚企業的夢想是什么。”

此外,還回憶了發展中兩個關鍵的轉折點。

2002年,決定走向自主研發。那時候韓系車成為了行業新標桿,就親自跑到韓國去請專家。終于,集齊了“八國聯軍”1000多名中外技術研發人員,歷時三年,2005年6月28日,自由艦上市。

還講了一個有意思的事,“豪情、美日都要刮膩子,從開始徹底放棄了刮膩子。”

不僅是象征品牌自主研發的第一款車,而且成為了第一款銷量過萬的車型。之后,遠景帝豪相繼問世。與此同時,決定讓第一代產品徹底退市。

“我們下定決心把、美日、優利歐全部停了。為什么說下定決心?那時候的規模還比較小,第一代產品雖然不是很好,但是還是賺錢,還是有點量的貢獻。但最后還是讓這三款產品退市了。”

走上自主研發之路的,在經歷了從多品牌回歸一個品牌戰略后,隨著2015年博瑞的上市,迎來第二個高峰。

其實是從2010年開始開發,一直到2015年將近5年時間我們都在憋大招。因為它是一個全新的平臺,全新的工藝,整個體系都不一樣。出來以后被稱為‘大美中國車’。”

上市開啟了又一個新階段,也就是外界所謂的“突變”階段。很快在2016年,發布20200戰略,提出了進入“全球前十”的目標。

當被問到,當時覺得這個目標是不是很宏大的時候,說,“也不大,因為我們確實一直奔著目標在做。”

買買買,“你以為有錢就可以?”

2010年3月,吉利收購沃爾沃;2017年6月,吉利從20多家投標企業中勝出,獲得寶騰49.9%的股份和蓮花汽車51%的股份;2018年3月,吉利花90億美元收購奔馳母公司戴姆勒9.69%的股權,成為戴姆勒最大股東;2019年3月,吉利和戴姆勒宣布成立合資企業,共同生產Smart。

獲得優勢的方式有兩種:一,學習模仿、而后超越,二,與他人合作。經歷了前面20年摸爬滾打,選擇了后者,現在看來,也確實擅長后者。

收購、投資、合縱連橫,外界看來,通過“買買買”,輕易擁有了站在別人肩膀上的機會。但說,“你以為你有錢就行?不可能的。”

被選擇,也需要很多條件。

透露,在與戴姆勒達成合作之前,對方對進行了長達一年多的調研。“來回無數次的調研。從企業的價值觀、文化、合規,再到我們整個的研發體系、產品規劃,非常全面的(調研)。”

包括收購寶騰,“當時全球20家企業爭,最后給了。靠錢嗎?靠的文化、價值觀,的戰略、技術實力、規劃等等。”

這樣的選擇和被選擇,說,是由前面20年的自身積累決定的。而不是什么幸運的“以小博大”的勝利,或者單純資本運作的成功。

另外,除了前期雙方的調研考證,還有一個促成合作的關鍵因素,就是長遠目標的一致。

“需要準備判斷未來的方向和走勢,而且雙方達成高度共識。”說,大家很多時候看到的都是冰山一角,從、Smart,做的都不是簡單的財務投資,而是戰略投資。

例如,關于與成立合資公司共同生產Smart的目標一致性,提到了三點:第一,新的合資公司沒有歷史包袱,第二,可以很好地整合雙方優勢資源;第三,Smart的品牌定位和旗下的品牌沒有沖突。

總之,在普通人眼里,錢可能是在收購、合作中最關鍵的因素,錢多就是大。而在人眼里,著眼全球和未來的格局、抓住稍縱即逝機遇的眼光和魄力,以及和偉大企業合作之后不迷失自己的定力,這些才是真正的大。

“最終的結果一定是有競爭力的。”的合作剛剛開始,但是和的融合已經佐證了的這句話。

合縱連橫,是協作融合,也是“補課”

“現在吉利做這么多事情,對外合作并購各方面聯合,很辛苦,為了什么呢?補課,把基礎做好。”

7年前,旗下有、英倫、全球鷹,但短短兩年光景,因為產品線混亂、品牌區隔定位不清晰,銷量不斷下挫的在2014年回歸一個品牌戰略。

5年后的今天,控股集團手握6個品牌——、領克、路特斯、幾何,怎么重新玩轉一盤更大棋?說,如今旗下各品牌的后臺平臺(包括技術、服務、品牌)已經打通,不存在資源分散的問題。

其中最核心的,就是模塊化架構。模塊化架構的優勢,是使得各品牌之前可以實現資源共享進而實現規模化效應。而這也是反應一個企業體系力的“硬核”內容。

大眾MQB豐田的TNGA,的CMA。”很自豪。

共同研發的CMA架構目前用于領克品牌,也即將用于品牌高端產品,是在兩年前品牌向上的一個重要標志。

說,通過融合協作,可以更有效率地打造出更適合市場的產品,這是產業發展的必然趨勢。

但同時,認為合縱連橫也是在“補課”,“我基礎就是初中生,現在讓我上大學,考個大學文憑,不行。這比喻可能不恰當,比較土,但我覺得非常適合。現在做這么多事情,對外合作并購各方面聯合,很辛苦,為了什么呢?補課,把基礎做好。”

但即便是補課,過程也并非一帆風順。

“開始的時候,對合作開發CMA架構信心不是很足。因為他們是做豪華車、大車的,他們覺得做小車不賺錢。但是很有信心的。后來我們說服他們,說我們可以聯合起來做。后來就聯合研發、共用制造體系,共用制造工廠,聯合采購。” 最后證明是成功的。

在這之后,更堅定了聯合合作的決心。

目前,的BMA架構可適用于A0至A+級,與共同研發的CMA架構覆蓋A至B級,PMA架構則是的純電動車專屬架構。另外比CMA定位更高的SPA架構,將覆蓋B級(中型)轎車、SUV等車型。

海外市場“誰有我們這樣的條件?”

“沃爾沃在歐洲的渠道、服務已經成型了,我們當然能夠更好的利用,否則我們這么聯合干什么。”

的20200目標,是包括和領克品牌的全球銷量在內的目標。所以,在國內市場低迷保持151萬輛的基礎上,擴展海外市場份額,是一個必須。

其實這兩年中國品牌布局海外市場的步伐都越來越頻繁,長城廣汽傳祺,還有更早的奇瑞,在國內車市前景不明的形勢下,走出去,在戰略和戰術層面也都是必選項。

但目前來看,走出到“一帶一路”國家相對容易,到達更成熟的歐美市場,大多還處在觀望或者試一試的階段。在這一點上,卻擁有顯而易見的優勢。

說,“進入歐洲,我們是最容易的。誰有這個條件?在歐洲的渠道、服務已經成型了,我們當然能夠更好的利用,否則我們這么聯合干什么。”合縱連橫,也讓在海外市場有“捷徑”可走。

歐洲的營銷團隊已經成立三年了,投入超過十個億。明年,領克混合動力將首先進入歐洲市場;美國市場的計劃,說也在推進當中,但是暫時不能透露。

去年,東南亞市場輸出了第一款車型——博越,掛標,不到一年就成為所在細分市場的冠軍。

亞是日系車長期壟斷的市場,原來這個細分市場冠軍是本田CRV。進去以后就能有這種,我覺得很有信心。”今年第三季度,將開始本地化生產,第二款車繽越也即將進入亞。

另外,去年因為響應國家一帶一路戰略,在白俄羅斯設立了工廠,很快效果顯著。“現在我們在俄羅斯的渠道開發非常好,那里最主要的汽車經銷商集團都在把很多店改成做。”

2018年,的海外市場銷量不到6萬輛。但因為的海外規劃還處在調整期,說,今年的海外市場會“翻兩番”,超過20萬輛。

如履薄冰地活下去,和無限可能

“大眾大概一千萬(體量),豐田一千萬(體量),可是我們才多少?”

去年3月份新上市的時候,說了一句話被媒體當做金句傳播:先活下去,每天都如履薄冰。

當時行業還沒有出現令人恐慌的下滑,而且也在強勢增長。很多人說是在謙虛,更有媒體將“如履薄冰”解讀為適合新時代要求。

這次采訪中,做了“澄清”,他說,“那時候確實我們很好,車根本提不到。但其實我并沒有謙虛,走勢的嚴重性當時很多人還沒有認識到,但是我們已經意識到了。我覺得實際上做的還不夠,我們應該要如履薄冰,應該要非常小心翼翼的,應該更加注重基礎建設。”

2018年底,主動調低了增長預期,再次引來一番猜測。但說,增量市場的時候看誰跑得快,存量市場就要看誰走得穩。

覺得,大家只看到了增長和擴張,的“跑得快”,并沒有看到這些年打下的沉實的根基,這些東西可以讓走得更穩。

現在的四大文化——對標文化、問題文化、奮斗者文化、合規文化是整個管理體系的基礎。說,“我們圍繞四大文化怎么尋找同路人,有了同路人,我們有很好的組織架構。”

眼里,這四大文化基礎上建立起來的管理體系是發展20多年來的重要成果,可能要比合縱連橫更為重要。但這還不夠,它還需要不斷完善,才能支撐未來的發展可能性。

大概一千萬(體量),一千萬(體量),可是我們才多少?”看得到自己的成績,也深知自身的差距,這才是所說的如履薄冰。

但是,依然向往“無限可能”。

2020年達到200萬年銷量,進入全球前十,只是的階段性目標。接下來還有什么?在的上市發布會上,“可能”被多次提及。

“我們享受未知和挑戰,從用戶需求本源出發,洞悉技術的宗旨,以科技創造極致環保與安全的出行,最終實現人類出行與自然的和諧發展,這就是幾何的精神家園。”

據了解,4月份,還與2022年第19屆亞運會組委會正式簽約,成為杭州亞運會官方服務合作伙伴。接下來,還有可能贊助奧運會、世界杯……“等到那時候,可能就是一個名副其實的大品牌了。”說。

扎根當下、如履薄冰,同時享受未知、勇敢挑戰。是吧,活下去,才有可能。上市,會不會被定義為第三個階段的開啟?

后記

菲茨杰拉德曾經說,測試是否擁有第一流的智慧,就是要看是否有能力在頭腦中同時持有兩種對立的想法,并且依然保持其運轉的能力。

我想,有潛質成為一流的企業,應該是一個擁有的野心,同時保有謹小慎微敬畏之心的企業。

是這樣的一個企業。

因為它同時擁有勃勃的野心,和步步為營的執著。如履薄冰地,去創造可能。

《昊昊下午茶》,汽車產經網的沙龍談話類欄目。不談茍且的業績和經營,只約你暢談汽車產業的未來和遠方。

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