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【昊昊下午茶】對話張寶林:三年內振興長安福特 | 汽車產經

在汽車行業劇烈分化剛剛開始之際幡然醒悟,誰能說這不是“禍兮福所倚”?當為了走出困境而做出改變,持續堅持,誰又能預料它不能重現光芒呢?張寶林說,三年。

文 | 陳昊、于杰

兩個月前,“昊昊下午茶”對長安福特全國銷售機構負責人李宏鵬的采訪播出后,我收到寶林總一條短信,“你們節目做的很好,很正能量。我們現在的壓力很大!”

今年的,正在經歷自成立17年以來最艱難的時刻。

兩個月后的10月25日,“昊昊下午茶”地點第一次選在北京以外的地方——重慶

長安汽車總部一層的汽車展廳里,坐在我對面的,正是董事長張寶林,同時他也是董事長。

這是寶林總今年以來第一次接受媒體單獨采訪。

在將近兩個小時的采訪中,我真切感受到了正在改變。這些改變,有些已經被外界捕捉到,更多的,還在內部默默進行、醞釀。

說,三年之內,要讓回到一個比較優秀的狀態。

三個問題,雙層溝通

 2001年4月成立,2003年的第一款產品嘉年華上市,一直到2016年這13年當中年均復合增長率36%,遠高于同期中國市場增長的幅度。

不僅為中國消費者市場提供了像蒙迪歐福克斯這一批經典產品,累計銷售超過600萬臺的業績也為長安和福特股東雙方提供了不錯的回報。

但增長定格在了2016年的96萬輛。

對于的失速,外界已經指出過許多原因:近三年沒有全新產品推出,渠道建設不力,等等。

采訪中,不僅對這些問題毫不諱言,還做了深入的“自我剖析”。還說,為解決這些問題,長安和合資雙方從2017年上半年開始了深度溝通。這些溝通不僅有的高層,還提升到了雙方母公司層面。

汽車產經:長安福特現在的問題,外界做過許多評價,比如產品、渠道。您認為這些問題存在嗎?

張寶林:問題肯定是存在的,原因我們都看得也很清楚,第一是產品迭代的速度不夠快。

2012年到2015年累計推出了7款全新產品。但是2016到2018年將近三年的時間沒有一款全新產品。與此同時這三年中國的市場上面,無論是合資品牌還是自主品牌都有大量的新產品推向市場。由于沒有新產品的推出,此消彼漲。

第二個問題是品牌的推廣宣傳方面有差距。品牌在全球市場來看是一個優秀的品牌、偉大的品牌,有100多年的歷史。積淀了深厚的技術、人文方面的底蘊。2008年金融危機的時候都沒有倒下。

但是在中國,過去形成的優秀基因沒有深入中國消費者的人心,說明在品牌的推廣宣傳方面有差距。

第三個問題是營銷。

主要表現一個是營銷網絡的布局或者能力不足。它現在有600多個網點,從數量上講還有增加的余地。另外,雖然它現在一二三四類市場覆蓋率百分之百,但是把這個百分之百打開,真實的覆蓋狀況是什么樣的?我覺得有很多地方值得研究。另外,相比其他的品牌,在五六級市場的覆蓋率還很低。

營銷方面的第二問題市場規范做的不夠好,價格管理不到位:一段時間以來,經銷商飛車現象較為嚴重,的經營業績也很一般。 

前些年由于產品力強大,基本上有產品就賣得很好,這種客觀優勢的背后隱藏了我們對的銷售培訓管理方面能力提升不足,一旦遇到市場不好或者是產品力下降的時候,營銷倍增的能力就不夠。

汽車產經:您覺得目前長安福特的這種下滑,長安和福特合資雙方各自應該承擔什么責任?合資雙方從什么時候開始意識到問題的嚴重性?

張寶林:咱們老話經常講,企業發展不會一帆風順,總有波峰波谷。如果放到更長的歷史中看,它是正常的。另外市場不好,市場有壓力,正好是轉練內功、提升能力的時候,雙方是在共同承擔壓力和責任。

坦率講從2017年上半年開始,我們雙方高層互動交流和共同應對挑戰明顯加強了。

雙方高管團隊,包括母公司也加強了指導。吉姆·法利(Jim Farley,福特汽車集團執行副總裁兼全球市場)和南方集團董事長徐平,都親自參與審核的經營情況;我這個層面主要是跟傅禮德(Peter Fleet,兼亞太區)討論,我們每隔半個月就會有一次碰面。 

討論內容主要涉及經營層面,關于產品規劃推廣和經營效率的提升。最近一年,更多是圍繞NDSD銷售。

汽車產經:通過這么頻繁的溝通,長安和雙方達成了哪些共識?

張寶林:從去年底開始出臺了一系列措施。

2017年的12月長安和雙方共同簽署了《深化戰略合作伙伴框架協議》,對產品、效率、合作等方方面面提了很多要求;今年6月份我們又啟動了振興計劃,爭取用三年的時間,使回歸到一個優秀狀態,包括產品、營銷、管理效率方面;7月1日,全國銷售機構(NDSD)開始運營。

汽車產經:的三年振興計劃,和去年12月5日公布的2025計劃是什么關系?

張寶林:2025是整個中國的戰略計劃,包括到2025年底累計在中國推出50款新品,包括2025年的時候營業收入增長50%。三年振興計劃是基于2025計劃拆分出來的一個以為主的規劃。比如,我們把的產品推出細化到每一年,每個月定期進行審核。 

產品要有,更要合作

一家企業生存和發展的關鍵是產品,而這恰恰是現在最缺乏的東西。從2016年至今,長達三年時間沒有推出過全新產品。因此,加快新品推出節奏,是在中國要首先解決的問題。 

但有產品只是第一步。長達三年時間與市場脫節的品牌,怎么保證新產品的推出更夠跟得上國內消費需求?

本土化,是的答案。而這個本土化,需要合資雙方的密切協作才能完成。

 汽車產經:提出“在中國,為中國”戰略,現在最主要的除了產品節奏加快,還有產品加深本土化。您認為這是不是一個正確思路?

張寶林:我認為“在中國,為中國”是在“一個”戰略基礎上的優化或改進。 

現在在中國,應該以充分尊重中國消費者的需求和中國市場的變化來應對,產品、技術、研發統統應該按照中國方式配置。

本土化的產品開發,意味著滿足中國的消費者,成本也能適合中國市場。現在許多企業都這么做。

汽車產經:作為合資中方,產品方面我們是否提出過一些建議? 

張寶林:對,比如研發周期。國際上開發周期平均是6年左右,但是現在中國平均在5年、4年半,完全不一樣了。

我們長安一個車開發36個月,現在奮力向24個月進軍。快,意味著你能更好地滿足消費者的需求。

產品開發周期也比較長。但后來我們提出的建議是:研發周期不超過5年,另外每年要有一個小改款,爭取兩年、不超過三年要有一個中期大改款。

下一步跟我們還要密切關注的是研發。

我們希望作為一個整車廠未來也要有能力參與開發;另外,產品設計造型階段開始,就要拿意見。

為什么我們要求介入到前期開發?比如:前期開發造型階段,中國消費者很重視這個產品好不好看,這是第一位的;第二是技術配置;第三是成本,成本要有優勢。

在降本方面今年做了大量的工作,比前幾年都做的好。比如說采購降本,選擇最好的產品,最優的價格,選擇最佳實踐來比較,從而生產出最好的零部件。

汽車產經:Territory領界這款車是福特和江鈴聯手打造的。說明福特以后會更多依靠在本土化的研發,依靠中國的研發團隊。將來會不會有一些車型跟我們長安的車型有關系?因為我們長安研發上也是很有實力的。

張寶林:你的判斷是對的。2017年12月7號我們簽訂的那個框架協議當中就包含了以后合作的深入。雙方合作深入其中就有技術和產品的合作,像Territory這款車,就是基于江鈴中型車平臺,由聯合開發的一款SUV 

長安在自主創新領域有一系列的經典產品,我們有一些東西可以拿出來,你也可以用我們的產品平臺、動力平臺,以后他的我們也可以用。市場競爭發展,雙方都認識到了合作的必要性。

未來會把作為美國全球出口的轎車基地,銷往歐洲、中東、亞太都可以。

NDSD的價值和壓力

今年7月1日,福特全國銷售機構NDSD正式運營。這個機構掛在長安福特旗下,將整合長安福特、江鈴福特和進口福特的渠道。 

NDSD還招攬到了以前奔馳銷售公司的中方一把手。外界對NDSD能夠發揮多大能力充滿期待。專訪中,提到,近半年來主要推進的事情就是NDSD的建設,業績壓力下,的團隊們都是“亞歷山大”。

汽車產經:NDSD把長安福特、江鈴福特和進口福特的渠道合在一塊了,所以我們感覺它更多是福特方的需求體現。從長安的角度,您怎么評價NDSD的價值? 

張寶林:來講確實是這樣。從長安角度看,這樣做對的長遠發展是有積極的意義的,直接的一點就是可以賣更多的產品了。

汽車產經:NDSD當初是怎么推動成立的?是福特單方面決定的嗎?

張寶林:NDSD的成立實際上是2017年下半年由雙方母公司高層共同決定的。

我們當時分析了中國市場和的不足,提出要建立一個新的全國統一的銷售公司。緊接著雙方工作團隊用了半年時間準備,包括招人,7月1號開始正式運營。

現在基本上運營到位,總的來說還比較平穩,但是有的事情還在不斷優化,比如一些授權工作。

NDSD是在公司體制內,由一個董事會領導,分管了兩塊,一個是制造部分,一個是NDSD。要把的一些職權切分到NDSD去,人員、工作流程、管理職責等都要切換。

11月8號新一代上市,這是NDSD的一個新機會,就看他們明年的表現了。

汽車產經:您怎樣評價的工作?

張寶林:我覺得他的專業能力比較強,人很實在。

但坦率講他壓力比較大,包括我給他的壓力,因為我們面臨的經營壓力很大。

汽車產經:壓力大,會不會往那壓?

張寶林:肯定也有壓力,搞市場的什么時候都會有壓力,沒有壓力就會安于現狀。但作為主機廠,我們一方面要把壓力傳遞到層面,另一方面,也要給傳遞信心,要看到未來,不能泄氣。主機廠與都是一個鏈條上的,既能同甘,也能共苦。面對壓力時,大家要共同想辦法應對才是。

更多挑戰是在明年。明年雖然有新產品,我相信明年也會回升,但是回升能不能滿足股東雙方的要求?這也是我們共同面對的壓力。

“直轄”中國市場

10月24日,全球總部突然宣布將中國市場升級為與其北美市場并列的核心市場之一。同時,陳安寧被任命為中國區新CEO。 

作為全球架構調整的一部分,對中國市場的“直轄”意味著中國市場對于實質性的地位的提升,也意味著未來更多資源的傾斜。而華人CEO的任命,也為在中國深入本土化戰略帶來了更大希望。

汽車產經:前幾天宣布將中國市場提升為和北美并列的核心市場,這件事長安起到了哪些推動作用? 

張寶林:以前北美總部管理亞太,亞太管理中國,中國再跟企業合作。

目前,的這種調整有利于把中國市場做強,我們是積極支持的。 

汽車產經:您認為做出這個決定是看好中國市場,還是形勢所迫?

張寶林:中國的市場巨大,消費層次又非常豐富,這是他們認識到的。

汽車產經:接替傅禮德成為新的中國區CEO,您認為會給中國帶來哪些改變?

張寶林:近兩年,比較重視這一塊(引進本土人才),他們也多次跟我們講要選用本地優秀的人才。

現在作為中國的CEO,直接向北美總部匯報,效率提高了,是好事。 

對于,把中國升格也是好事,體現了對中國消費市場的重視,以后也能夠快速應對這個市場。

對他們選用我也看好。因為他畢竟對也熟悉,對中國也熟悉,而且他有項目開發、產品開發的背景。他過去在期間也和我們長安馬自達都有合作。

汽車產經:前些天有自媒體爆料說要對進行增持。您第一時間辟謠了。其實很多媒體分析認為如果現在增持是不合時宜的,您怎么看?

張寶林:我們和之間確實沒有談到過(增持)這個問題。

當前對而言,這兩年出現市場下滑表現不佳,不是增不增持能解決的。

我覺得未來長期雙方還要進一步加強合作,畢竟是中國市場和中國消費者,中國企業更了解。

寶林總帶我參觀11月8日即將上市的新一代福克斯
未來三年的機會

基于福特在華提出的2025計劃,長安福特制定了“三年振興計劃”。從產品、營銷到效率提升,張寶林說,要讓長安福特在三年后回升到一個比較優秀的狀態。但是近兩年市場下行,長安福特自身問題亟待解決,機會在哪?

 汽車產經:很多預測認為今年車市可能負增長,明年也不會好到哪去,您認為的機會在哪?

張寶林:首先,我覺得中國市場長期來看還是樂觀的,畢竟每年2000、3000萬的量本身就給我們提供了巨大的機會。

其次,我們還都有一個基本的用戶基盤在那里。

第三,我們產品的改進,新車推出,還是能夠滿足消費者的需求。新一代,內部空間大了,它的操控性更好。機會就在這里,我們把產品的差異化個性化做得更好就可以了。

再看看資本市場的反應,2012到2015年的時候是高速增長,但那時候資本市場已經關注到產品后續的規劃不足,很敏銳。這兩年業績在下滑,資本市場的反應是,只要后續產品規劃得當,一定還會起來。

汽車產經:半個月前我們采訪傅禮德先生,他說明年一季度的銷量應該就能看到提升了。

張寶林:我同意他這個說法。今年11月8號上市,還有改款的福睿斯上市,主要產品是下半年上市,加上有新的組織機構,新的人,新的干勁,我覺得明年應該是好的。

汽車產經:今年是圈特別動蕩的一年,包括整體市場下行,華晨寶馬的合資變動,自主里面消失了很多個品牌。今年北京車展您還說出那句話,“時代淘汰你與你無關”。

以前合資品牌是利潤奶牛,我們也從合資企業學到一些技術,但現在跟十年前肯定不一樣了。您認為現在合資是什么?自主又是什么?

張寶林:之前是合資企業的產品引領中國的市場和消費者,未來的話肯定是中國的消費者和市場反過來引領企業的產品開發。企業必須依據中國消費者的喜好來做產品,跟從前是反的,我覺得這是一個明顯的變化。

另外,在未來幾年乃至十年,中國市場上,合資還是會比較強大的。這個格局短時間內我覺得還不會變。但自主還是會進步,未來是一個共同發展的趨勢。

后記

從寶林總發信息給我,到我們面對面的交流,這之間短短兩個月里,發生的事情已經令人應接不暇。

全球架構調整,中國市場“直轄”,跳出“亞太區”被獨立并升級為在全球的核心市場之一,華人被任命為中國新CEO,決定放棄2020年全球利潤增長8%的目標……

這些喜憂參半的消息,一次次將推到風口浪尖。有唱衰者,有質疑者。如今確實問題多多、危機重重。也同樣,改革剛剛開始,同志仍需努力。

但人們都說,只要堅持一件事,時間通常都會予以回報。在行業劇烈分化剛剛開始之際幡然醒悟,誰能說這不是“禍兮福所倚”?當為了走出困境而做出改變,持續堅持,誰又能預料它不能重現光芒呢? 

期待百年,百年長安,重振中國市場。

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