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【深度】 汽車經銷商,請回答2019 | 汽車產經

許多人把2019年看作是中國汽車經銷商的“生死劫”,它其實更像一場“成人禮”。

文 | 于杰、董楠    

1998年,廣汽本田設立了國內第一家汽車4S店。如今整整20年過去,伴隨著中國銷量的飛速增長,中國從1增加到了2.9萬家,中國最大的經銷商集團營收也已經超過了美國最大的經銷集團。

這個巨大的成就,在2019年遭遇了轉折。

在剛剛過去的不到五個月時間里,流通領域壓庫返利、以產定銷、維權退網,甚至“亂收”服務費、加價賣車等話題被輪番拋出,與客戶、與廠家的矛盾在一個個故事里被越描越深。

消費者說,過去20年過得太好了,被“慣”得傲慢無禮、無視客戶;說,如今賣車賠錢,已經被批售目標壓得活不下去了;專家說,市場下行,三年內中國汽車經銷商要死6000家以上……

2019年,中國的生存狀態到底是什么樣?很現實、很魔幻,但可能并非我們想象的那樣。

1、龐大究竟敗給了什么?

融資、買地、轉型……當大經銷商集團流連于資本市場源源不斷的資金和快速壯大的營收規模時,卻敗在了別處。

5月17日,本該是龐大回復上交所問詢函的截止時間。在龐大2018年財報公布后,上交所對其資金狀況、資產減值、償債能力、新業務盈利能力等方面發出了包含33個問題的長篇問詢。對于這些問題,龐大選擇了推遲回復。

龐大的資金問題以及持續經營能力羸弱的危機正在持續擴大。

最新的財報數據顯示,2018年,龐大集團營業收入420.34億,較上一年704.85億同比下降40.37%,凈利潤-68億。

這個曾經最大的經銷商集團,在2019年走向破產邊緣。

其實今年以來,龐大集團董事長龐慶華一直頻繁出現在媒體的聚光燈下,因為,虧損60多億元、全部股權被凍結,龐慶華必須為獲得貸款償還欠款而努力奔走。

就在2月份,龐慶華還對媒體透露,已有銀行為龐大提供,對于龐大的未來,龐慶華也信誓旦旦:三年后龐大將重回巔峰。

而且,回顧龐大近幾年的動作,其間經歷過一次反思重建。但是,終究沒能改寫結局。

2011年上市后,龐大開始花大量資金購買土地以最直接粗暴的方式進行擴張——、買地、建店、、買地、建店成為了龐大上市后的主要發展模式。在銷售的高運營成本之下,龐大還需要為大量的土地支付土地使用稅等費用。

快速擴張之后,過重的資產讓龐慶華開始轉變思路,于是2014年龐大開啟了轉型瘦身計劃。

2014年底,龐大的超市體系啟動,隨后,開拓平行進口車業務,與北汽合資啟動共享業務,并將新能源汽車銷售提升到戰略重點,導入上門保養服務。

2015年,龐慶華宣布,將龐大200億固定資產在三年內縮減一半,具體方式包括出售土地、對現有不良業務進行梳理調整、慎重投資新建新增業務等。與此同時,龐慶華在公開場合談的最多的就是“轉型”、“創新”。

追求創新的龐大在財報中多次提及:龐大是中國最大的新能源、最大的平行進口,等等。

直到今年4月份,已經“危機四伏”的龐大還與新合作瑞通、便便出行簽署了合作協議,三方將共同打造新零售全國電商連鎖項目。

“經銷商不創新肯定不行。”是龐慶華從2014年至今常說的一句話。在龐慶華看來,傳統經銷商的重資產運營模式已經過時,經銷商集團轉型互聯網+時代才是必須。

這就是龐慶華的反思,但是,似乎又跳進了另一個“坑”。

實際利潤如何?龐慶華承認,上門保養等服務仍然在燒錢,部分業務目前已經停止。與此同時,2015年以來電商模式也一直沒有被證明是一個有效的經銷模式。

2017年資金鏈就已經斷裂的龐大,還沒有完成自我想象當中的“華麗”轉身,就在2018年泥沙俱下的市場頹勢中落了馬。

那么,是龐大不幸“死在黎明前”了嗎?龐慶華還沒有等到新模式帶來實在的效益,就早早被資本危機拉下了馬?

其實,自2011年上市以來,龐大的總負債率從未低于70%。而且利潤率非常低,多年的凈利潤在1%以下。

原因一方面是龐大急速擴張占用了大量資金,為正常運營帶來巨大壓力。另一方面,瘦身之后,龐慶華也并沒有將精力更多放在傳統業務的運營加強上,而是試圖尋找全新的業務增長點。

也就是說9年來,龐大發展的重點就沒有向經銷商傳統業務的運營傾斜過,不是在追求賬面數字上的擴張,就是在跟風新趨勢、新項目。

需要補充的是,傳統的運營一般包括兩部分,一是新車銷售,二是保客業務。如果不注重保客運營,那么營收利潤會很大程度上依賴新車銷售,也就更容易受到市場波動的影響。

但龐慶華顯然沒有意識到這個問題是互聯網+、共享出行解決不了的。即使利潤率長期低下,即使旗下超過一半的經銷店經營狀況都不好,龐慶華的解決方式依然直接粗暴——“出售部分閑置資產,或者一些效益不高的店關停。”

試想,如果5年前就決定瘦身的龐大把投資新項目的錢放到門店的常規運營當中,結果會不會稍有不同?不得而知。

所以,龐大的敗局其實早已寫就,只不過2018年開始的市場下行加速了這個敗局的到來。

但最可怕的是,在國內流通領域,和龐大面臨同樣困局的還有很多。甚至包括國內排名第一的集團——廣匯。

仔細觀察可以發現現在的廣匯,很像如日中天時的龐大。唯一不同的是,龐大買地,而廣匯買店。

表面上看,廣匯的業績的確很炫目。

連續三年超過千億規模的廣匯集團,2018年營收達到新的高點:1661.73億元,同比增長3.4%。這一體量已經超過美國最大集團AutoNation 2018年的營業收入——2018年,AutoNation的營業收入是214億美元,折合人民幣1470億人民幣。

但是,2018年,AutoNation毛利潤為33.97億美元,約為233億人民幣,比廣匯高出62億。

此外財報顯示,去年廣匯總營收增加主要得益于其收購的帶來的收入并表。數據顯示上述收購公司自被購買日至報告期末合計實現營收69.98億,遠超廣匯報告期內54.61億的營收增量。

以買店方式做大的廣匯,明顯還有些“虛胖”。但危險還不止于此。

去年,廣匯引入恒大,作為第二大股東,獲得恒大78億元增資,對于恒大來說,這是其巨大造車版圖中的一部分,而對于廣匯來說,這筆資金不可或缺。

和當年的龐大一樣,現在的廣匯很缺錢。引入恒大后,廣匯的融資還在繼續。

自2018年以來,廣匯通過發行短期融資券等方式,已經融資80億元。今年4月廣匯還發布公告稱,擬公開發行可轉債募資不超30億元,用于門店升級改造、信息化建設升級和股份回購項目。

廣匯缺錢的理由和龐大也很相似:一方面受去年車市下滑影響,庫存較高,為其現金流帶來壓力。另一方面,一直買買買占用了大量資金。

同樣,廣匯對新車銷售倚重過大。2018年廣匯集團新車銷售營收占比高達85%,而毛利率最低,只有3.86%。這種十分不利于可持續發展的業務運營比例,一旦遭遇市場下行,圖窮匕見。

今天的廣匯,只能依靠不間斷的資本引入來續命。

一位業內人士告訴產經網記者,大的經銷商集團正在向兩個方向發展:一是通過資本急速擴張,另一是重視運營穩扎穩打。現在,后者的實際利潤已經逐漸在超越前者。

因為,“現在經銷商的經銷模式,對客戶服務的意識、服務的能力、服務的水平、人員的素質,系統化、體系化理論知識的占有和組織的實現,這些狀況比10年前好多了。”

2、最壞的時代,還是最好的時代?

“現在中國經銷商的日子過的太好了!”

在經歷了連續15個月庫存預警指數高于警戒線之后,2019年4月,這一仍未回歸正常水平——庫存預警達到61%,同比上升6.47%。

這是中國流通協會發布的最新數據。

市場下行的壓力由車企傳導到終端,似乎是一種必然。而在史無前例的中國市場首次下滑的巨大壓力下,媒體上可見的是“哀鴻遍野”的景象——壓庫、虧損、維權的消息屢見于報端,們似乎在經歷20多年發展以來的“最壞時代”。

數據顯示,2018年,全國處于盈利狀態的占比僅為30.4%。而在這些盈利的中,還有約2/3的盈利額度較上年同期縮減。

“在這種寒冬下,會出現一個市場法則,最嚴酷的法則——優勝劣汰,”在接受媒體采訪談到目前的處境時,中國流通協會會長沈進軍如此說道。在他看來,目前的數量是此前車市長期高速增長產生的結果,當車市發展出現拐點時,數量就會顯得過多。而在這樣的背景下,必然要有人出局,整體環境才會有所改善。

此前,有行業資深分析師分析,“近三年內會有超過6000家出局”。

以上,似乎是行業內有目共睹的經銷商“生存狀況”。但當我們拿著這樣一個議題去采訪嘉程集團董事長常曉南時,他反詰道,“誰說今年經銷商過得不好?很多經銷商集團在今年上半年創造了歷史同期最好業績。”

來看另一組數字。

已經連續三年超過千億規模的廣匯集團,2018年營收達到新的高點:1661.73億元,同比增長3.4%。

這一體量已經超過美國最大集團AutoNation2018年的營業收入。2018年,AutoNation的營業收入是214億美元,折合人民幣1470億人民幣。

如前所述,如果說廣匯是的營收是更像是“臨時買來”的,中升的數據則很有參考意義——排名全國第二的集團中升2018年的營收也跨過千億門檻,凈利潤達到歷史最高點:36.95億元。

永達、正通等體量在集團排行前十的集團營收均有不同程度增長。同時,區域集團的盈利情況在行業中普遍不錯:

沈進軍告訴產經網記者,區域的特點是管理半徑小、管理成本低并且效率高,“廈門的盈眾、浙江的元通、河南的威佳、臨沂的元通,這些區域的盈利狀況都很好,并且在未來會越來越強。”

盈眾為例, 2018年盈眾的營業收入約為100億元,凈利潤約1億元人民幣,營收與凈利潤與去年相當。

市場下行,只是加快了“劣汰”的速度。與市場快速增長時的判斷不同,市場不再是往擁有更多資源的地方聚集,而是往經營更為優質的方向聚集。“劣汰”,而不是“大勝小汰”。

但即便優勝劣汰已經開始,常曉南還是說,此時此刻的中國經銷商的日子過的“太好了”。

“即使去年是負增長4.6%的情況下,我國銷量仍然達到了將近2800萬輛車。2800萬輛車,按全國加上所謂不好的、退出的(),也還要超過28000家計算,那么就是店均銷售1000多輛車。這個在全世界哪有?日本店均500輛都不夠。這個生存狀況全世界都沒有。”

另外,與美國、日本相比,國內的被允許的售后范圍也相對更廣泛。比如國內任一家店都可以有保險業務,可以賣養護用品,可以有鈑金噴漆業務(今后將有限制)等等。而在美國這些業務都是受到十分嚴苛的控制授權的。

常曉南還舉了個例子,在日本大阪,一輛卡羅拉的一個單獨型號是一個獨立的授權。也就是說,“這一個店只能賣一種車型。(相比之下)我們的生存環境寬松得太多 。”

可以預見,當中國市場逐漸走向成熟,也將面臨比現在更加規范、嚴格的管理環境。屆時再回首2019年,可能會感嘆,那時候賣車還很容易吧?

3、以產定銷、壓庫、返利……“潛規則”,誰的鍋?

其實,去年以來覺得“日子苦”,更多是因為市場壓力造成的廠商關系的扭曲和惡化。

4月份,中華全國工商業聯合會商會發布的《2018年對廠方滿意度年度調查報告》顯示,2018年對廠家滿意度平均值為66.2,是2014年《報告》發布以來的最低值。而影響滿意度的原因主要有車企強行壓庫,銷售目標不切實際、銷售價格嚴重倒掛。

今年初的1月16日,江蘇省流通協會在其公眾號聲討上汽大眾,“為爭銷冠逼迫壓庫,各地陷入泥潭”。同時有媒體爆料稱,成都重慶昆明等地多家總經理相繼離職。

而根據銷量數據,2018年總銷量為206.5萬輛,同比微增長0.1%,蟬聯乘用車年度銷量冠軍。

今年3月份,也有集團內部人士向產經網記者透露了目前的普遍生存狀況:

盡管領導自述55%的虧損,是有史以來的最差成績,但實際的情況更差——虧損面超過了80%;普遍庫存深度都超過2.0;幾乎所有車型的銷售成交價處于“倒掛”狀態。

“比如原定要求這個月要完成100輛的銷售任務,然后眼看形勢不對,區域說大家完成80輛也算數。但是如果總部的銷售總數不夠,可能又會被調回100。”而由于任務目標嚴重脫離市場狀況,銷售任務的實際完成率普遍低于70%。

此外,該內部人士還指出,生存艱難除了不靠譜的商務政策,還有銷售區域管控不嚴、各個渠道相互“串貨”等更“奇葩”的問題存在。

“有一些有關系的集團享受特殊折扣待遇,從廠家任意優惠提車,然后全國甩貨賺差價。最神奇的是,還有自己系統內的貿易公司,比如安吉公司、大用戶部及其它第三方汽貿公司等,可以以比更低批發價的‘渠道車’,然后全國甩貨,搞得很難受。”

而這些渠道之所以存在,主要作用也是為廠家完成銷量目標當“分洪蓄水池”。也就是說,全國批售任務完成不了,就往自己關聯公司或部門批走一批車,“然后就可以對集團、對德國說完成任務了”。

那么,上汽大眾是少數“唯銷量”的廠家嗎?顯然不是。

“公平地說,()比若干三四線自主品牌、長安福特上汽通用上汽榮威還是要好的。”前述內部人士如是說。

長期以來的以產定銷模式,導致任務層層下壓,在市場下行的情況下造成了這樣的局面:車企要完成不可能完成的銷量目標,要消化不可能消化的批售任務。

“跟廠家的人聊過,包括區域的、總部的,他們也難受得很。層層下壓的任務,誰不拍胸脯表態、誰不會壓、誰質疑任務,誰就是不講大局不講政治,恐怕位子就很難坐久的。”

上述經銷商集團內部人士也替廠家表達了這樣的無奈。“人都是好人,放到一臺自動旋轉的絞肉機上了。”

市場下行,金玉的表面剝落后,敗絮紛飛。

今年5月5日,力帆汽車旗下的30多家穿著“力帆還錢”字樣的衣服,在重慶力帆中心門口進行維權,這是這一年來的第四次。截至目前,雙方尚未達成和解。

維權的指控無車可發,且不退款;給非授權的批售價遠低于給授權供貨價,造成市場混亂;以各種借口拖延建店驗收和拖欠支付建店補償等。

2018年燃油銷量9.2萬輛,同比下滑了26%,盡管銷量1萬輛,同比增長31%,但是來自新能源車銷售的“杯水車薪”不足以填坑——今年開始,旗下的不少資產紛紛轉讓變賣,包括以6.5億元的價格轉讓給車和家的子公司有限公司以及原15萬輛項目的生產基地。

除了,狀況糟糕到要維權的還有北汽幻速、觀致。

甚至,壓庫返利的“潛規則”被廠家當成了“把柄”。

今年上海車展期間,觀致展臺也“迎來了”自己的維權隊伍。觀致表示,2019年以來廠家不僅一直沒有制定任何商務政策、沒有兌現新車承諾,甚至連零部件都停止了供應。同時,觀致還拖欠建店返利等資金。

但反轉的是,5月8日,觀致一家收到一則來自常熟市公安局的《調取證據通知書》。觀致竟反過來狀告其有詐騙行為。

事件主要是涉及2018年銷售的8輛車。去年9月,為鼓勵多賣車,觀致方面在延續原有的商務政策之外,推出了兩個臨時優化方案。被調查的觀致選擇了其中的零售超紀錄獎勵方案,以7月的零售數據為基數,超出部分每輛車獎勵1萬元。

行業內有一個詞叫做“翻牌”,意思是一臺車并沒有在終端被銷售,但是出于完成銷售任務的目的,將這臺車在銷售系統中提報,從而滿足廠家任務要求,同時獲得返利的行為。

“翻牌”和“壓庫”一樣,是車企和默認的游戲規則——為了完成廠家的銷售任務得到更多返利,通過墊付資金等方式將未銷售給終端消費者的新車“贖進來”,或是在月末將已經交付消費者的新車暫緩上報終端,以配合廠家完成未來的銷量目標。這樣的事情在國內行業屢見不鮮。

而寶能和觀致這一次打破規則,將告上法庭,用意“殺雞儆猴”但是也意味著廠家與的關系到了徹底決裂的地步。

那么,又是什么迫使觀致、寶能,逼迫姚振華做出了這種打破潛規則、甚至不惜與經銷商魚死網破的決定?

僅僅因為市場不景氣?觀致虧損巨大?

去年寶能接手以來,原以為有了更有錢的金主,觀致的狀況會有所改觀。但是事實證明,地產商賺快錢的思維也被帶到了觀致。另外,李峰蔡建軍等營銷老將被換掉,寶能執著于將自己的人安插在重要崗位。

比如觀致銷售公司現任負責人車新力(接替之前陳思英的職位)就是由寶能直接委派,內部稱其為“車不懂”。

一位觀致告訴產經網記者,4月11日,維權的在多次遭閉門羹后終于與車新力見面時,他說的第一句話是:“你們賠錢,觀致也賠錢,你們一年這么點銷量,怎么可能觀致不賠錢呢。”

下行的市場,只是一面照妖鏡罷了。

4、“小品牌”經銷商的生存之道

去年,在中國汽車市場28年首次下滑的大背景下,中國汽車市場迎來了一輪調整。那些一直沒有進入銷量排名前列的“小品牌”在大浪面前顯得尤為羸弱:鈴木宣布退出中國,觀致被寶能收購后“神奇地”一度連續數月暴漲后,銷量再度沉寂。

但意外的是,經營“小品牌”的經銷商,并沒有想象中的脆弱。

1996年,北京的第一家長安鈴木汽車經銷店在西三環麗澤橋對面的西局地鐵站附近落成。1997年正式運營,當年就收回了成本。這家店也是CEO鈴木修唯一考察過的一家中國

如今,這家老牌鈴木店遷到了南三環的萬芳橋附近,去年宣布退出中國市場后,現在的店里除了所剩不多的長安鈴木車,還有長安自主的兩款新產品。

“其實我們也一直很惋惜,但是沒辦法,它已經退出了,我們就不用糾結它了。”5月初,產經網走訪了這家店。其負責人呂先生(化名)語氣淡定。

這家店屬于北方新興集團,最好的時候月銷量能達到一百多輛,但是去年突然宣布退市后,北方新興決定把旗下幾家店轉做觀致品牌。

因為去年寶能對觀致的投入給了外界一個積極的信號,呂先生說,當初入網觀致也是看到了寶能的實力和承諾,盡管市場下行,但是他們有做“小眾”品牌的經驗。

“只有兩款車倒無所謂,現在有很多品牌產品線很短,只要踏踏實實地做,不忽悠人。在這個圈里面很多人,做一個品牌套完(現錢)之后就走了。”

呂先生說,去年正常運營的時候,一家觀致店的月銷量最高的時候可以賣到25臺左右。在大盤頹靡的大環境下,尤其對于觀致這樣的小眾品牌,呂先生說“還行。”

有一個平穩的開始,卻沒有料到后續發展。

呂先生回憶:去年剛入網觀致的時候,憑借旗下網絡的優勢,他們舉辦了很多活動,比如組織的觀致用戶自駕游;由于觀致門店少,承諾觀致用戶可以在新興旗下的任一進行保養。

如此一來,“他們都很認可我們的做法,我們也是真心為他們服務,加上我們又有網絡多的優勢,我們想好好干這個事。結果一棒子一棒子給我打到現在維權的群里了。”

但呂先生說,維權不是因為賣車虧損,“還是有掙錢的,不是都虧損,這種經營性虧損,你找不到廠家的問題,有能力強,有的弱。問題是,廠家承諾的東西,你要按部就班的往前推,你善待這些就沒問題。”

在豪華品牌掙錢的時代,呂先生說自己做了20年,一直趴在“堆”里面對市場波動沒有太大感受。“說好的時候它也不太好,差的時候它也不太差,比較穩,這個品牌就有固定的那個群體。”呂先生強調,“其實服務行業都是這樣,你不踏實維護客戶,只注重一時,可能會有一個高峰但是馬上降下來了,持續不了。”

采訪進行了兩個多小時,即使遇到這種極端的情況,對于大市場狀況,呂先生也并沒有表現出多少焦慮,更多的是對觀致和寶能做法的嘆息。

呂先生說,現在他們決定嘗試增加平行的業務,以日系為主。

在汽車產經網的走訪當中,發現一個有意思的現象。盡管多數人都在談大環境不好,但是如果沒有遇到廠家不作為的狀況,廠家政策方面又沒有問題的話,涉及到自己的門店,鮮有經銷商覺得自己“活不下去”。

就像呂先生說的,“還是有掙錢的,不是都虧損。有能力強的,也有弱的。”

結語

做這個選題的時候,有同行說,你們這個選題會很有意思,因為(流通領域)隔一段就發生一個故事。

但當我們真正了解了一些事情后,外界其實“妖魔化”了這個領域目前發生的所謂異常。

奔馳姐事件讓“金融服務費”浮出水面,內部“潛規則”成為千夫所指,包括加價賣車。

但是,提供金融代理而收取的服務費,以及因市場波動產生的車輛價格浮動,即使在美國、歐洲等成熟的發達國家也正常存在。只是,這些規則在國內像“潛規則”一樣存在,沒有明確地告知消費者。

“關于服務費,哪個服務項目能收,哪個服務項目不能收,具體服務項目收費多少,國家是沒有定價的,這都是市場行為。”沈進軍認為,汽車經銷商收取服務費的前提是明碼標價、提前公示、消費者自愿。

沈進軍還表示,長期來看,以產定銷的模式也將退出中國行業的歷史舞臺。但是在這個問題還沒有解決的當下,廠家和就庫存問題達成一個共識是必須的。

此外,在走訪過程中,我們無論大小,都不約而同提到了保客能力。

什么叫保客能力?顧名思義,保留客戶不流失的能力。保客能力強,意味著售后利潤高。

假如一家店現在有15000個保有客戶,假設一年客戶流失率是15%,也就是有2250個客戶流失,要使這一年的保客能力為正的話,必須有2250個新的客戶輸入。

怎么辦?賣車,并新增售后車輛。賣出去的車(含新車、二手車)及新增售后車輛的客戶需要達到甚至超過2250個,是判斷保客能力強大與否的指標。

也就是說,如果的保客能力差、客戶流失率過高,就必須靠賣車來彌補。反之,如果保客能力足夠強,強到其售后凈利潤已經能夠覆蓋全店的成本費用,這種情況下,對新車銷售的倚重就會相應減少,就不容易受到車市大環境的過多影響。

常曉南說,“賣產品是一種手段,不看你賣出去多少臺車,關鍵看你流失了多少客戶。這是經銷商經營的本質問題。”

另外,值得注意的是,歐洲行業過去犯的許多錯誤也在被中國一一“踐行”,比如:只完成廠家的銷售任務,只關注新車,忽略,這是現在很多的通病;在教育和培訓上投入的費用太少;人員過多,固定費用太高,等等。

2019年,對于來說,并不是憑空飛來的天災人禍,而是一個必經的轉折點。它去偽存真,意在讓這個領域在經歷了20年的狂歡之后,能夠冷靜下來,看清這個領域存在的本質,看清未來的方向。

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